鍋圈，廚房界的蜜雪冰城（chéng）

      誰能（néng）想到，靠（kào）賣火鍋食材（cái）起家的鍋圈，竟然這麽賺錢。

  近（jìn）期，鍋圈2025年上半（bàn）年交出了一份炸裂財報（bào）：營收利潤雙增，創上市以來最（zuì）快增速;門店規模（mó）10400家，較（jiào）去年同期淨增（zēng）740家，重回增長通（tōng）道。

  近幾（jǐ）年，餐飲行業競爭步入白熱（rè）化階段，幾乎所有從業者（zhě）都切（qiē）身感受到了生存壓力，紛紛（fēn）放緩擴（kuò）張步伐。

  鍋圈食匯創始人（rén）楊明超卻反其道而（ér）行之，提出“社區中央廚房”戰略，並為公司定下五年目標：再開1萬家店，且專（zhuān）注下沉市場的深度（dù）探索。

  當大廠們還在一二線“卷”前置倉時，鍋（guō）圈用14.9元的牛肉片、9.9元（yuán）的速烹套（tào）餐，把下沉市場變成了自己的主場。

  無論是商業模式還是開（kāi）店速度，鍋（guō）圈可以說“廚房界的蜜雪冰城”。而鍋圈衝擊第二個萬（wàn）店（diàn）目（mù）標的底（dǐ）氣（qì），離不開食材工廠、冷鏈（liàn）物（wù）流（liú）、信息（xī）化係統等供（gòng）應鏈（liàn）建設。

  從"野（yě）蠻擴張"邁入（rù）"效率為（wéi）王"，依靠背後的供應鏈，出海已經在鍋圈的“TO DO LIST”裏。

  01

  鍋圈重（chóng）回增長周期

  這次的半年報（bào），可謂是鍋圈上（shàng）市以（yǐ）來營收、利潤最大幅度增長的成績單。

  財報顯示，鍋圈食品營（yíng）收32.4億元，同比增長21.6%，淨利潤1.9億（yì）元，同（tóng）比增（zēng）長122.5%，毛利達7.17億元，同比增長17.8%。

  對於此次盈利（lì）的超預期，公司給出的（de）解（jiě）釋（shì）是“本集團持續推動收入增（zēng）長（zhǎng），疊加運營效率的穩（wěn）步優化。”

  從過（guò）往的全年表現來看，鍋圈下半年（nián）的業績往往優於上半年的表現。楊明超在業績發布會透露，今年，鍋圈（quān）首次在（zài）5-8月都實（shí）現盈利（lì），抹平了淡（dàn）季（jì）的波穀。

  究其背後原因，一部分原因在（zài）於通過過去四年（nián）發展燒烤（kǎo）產品矩陣，把業績上（shàng）的“坑”給抹平了。未（wèi）來，燒烤產品和火鍋產（chǎn）品的銷售差距（jù）可能會進一步縮小，從而使得淡、旺季將不（bú）再明顯。

  未來，鍋圈會繼續（xù）推出以“國民火鍋”為定位的套餐計劃，並加強調味料的滲透營（yíng）銷，來提高複（fù）購和頻次。

  在這一成績背後，外賣大戰的爆發或（huò）許在不經意間為鍋圈的線上增長添了一把柴。

  上半年，鍋圈通過抖音、微信（xìn）小程序、第三方外賣平台等多渠道觸達消費者，實現線上訂單（dān）與線下履約聯動。

  楊明超表示，鍋圈一直在布局本地（dì）生活、即時零售以及數（shù）字媒體，加強和用戶的聯係以及（jí）內容種（zhǒng）草。

  隨著線上線（xiàn）下的融合，鍋圈構建起多觸點、高（gāo）複（fù）購的會員運營生態，也為鍋（guō）圈提供了增量支撐。

  數據顯示，上半年，鍋圈注冊會員人數達（dá）5030萬，同比增長62.8%;會（huì）員預付卡儲值金額達5.9億（yì）元，同比增（zēng）長37.2%。

  線下，鍋圈門店數量再（zài）次回升，全國門店總數達10400家，較去年同期淨增740家，其中無（wú）人零售門店超過2000家，新型鄉鎮門店淨增270家。

  對於此次半年報，鍋圈相關（guān）負責人向商業數（shù）據（jù）派表示（shì），上半年公司業績增長主要來自“蹲苗”(保守的發展策（cè）略)後，帶來的老門店業績增長。

  楊明超在今（jīn）年3月的投資者交流會上坦言，鑒於2023年開始整個消費環境和市場結（jié）構，以及（jí）外部形勢的變化，鍋圈在過去（qù）近2年並未怎麽（me）開（kāi）店（diàn）。

  鍋圈崛起之初，是在家（jiā）火鍋及燒烤食品（pǐn）供應商，之後售賣商（shāng）品擴大到廚房全品類。

  而鍋圈的商業模式堪稱“廚房界的蜜雪（xuě）冰城”，是典（diǎn）型的輕資產加盟。公司可以（yǐ）將重點放在建設供應鏈和品牌（pái）推廣上，而實體（tǐ）店主要靠加（jiā）盟商完成擴張，建立了萬店的商業帝國。

  通過（guò）這樣的商業模式，鍋圈可以用比較少的渠道投入，賺取最高（gāo）的利潤，同時對食品的標準有（yǒu）更好的把控。

  但這幾年“居（jū）家涮火鍋”早已成為過去，鍋圈門店（diàn）的客單（dān）價有下滑趨勢。

  楊明超說（shuō），一方麵，2023年有相當一部分店處於不增長的狀態;另一方麵，客單價天然出現了下降，這是大環境使然。

  從那時（shí）開（kāi）始，鍋圈開啟“蹲苗計劃（huá）”，采取了保守的（de）發展策略，先穩住大盤，保持小（xiǎo）增長，快速調結構。

  雖（suī）放緩了門店（diàn）擴張速度（dù），但鍋圈開始將重心（xīn）轉向——老店運營優（yōu）化（huà）與鄉（xiāng）鎮下沉市場的深度探索。

  02

  下（xià）沉市場，鍋（guō）圈的“舒（shū）適區”

  下（xià）沉市（shì）場，可謂是鍋圈的“舒適區（qū）”。

  鍋圈在下沉市場的策略，和（hé）城（chéng）市門店商業模（mó）式有很大不同。

  根據今年6月鍋圈的資本市場日業務分（fèn）享，鄉鎮主打的是“BC一體化”——不光直接賣給個人用戶，也（yě）可以向周邊商超、學校、飯店等B端小型客戶供貨。

  也就是說，不管你在（zài）家還是在外麵吃飯(尤其是火鍋)，都有可能是鍋圈的用戶。

  和大家以往認為“下沉市場不缺乏食材”的固有印象不同，下沉市場的（de）餐飲“痛（tòng）點”其實（shí）十分明晰：供應（yīng）鏈能力弱、流通環節基礎（chǔ）設施不全、專業度不夠、價格不透明。

  鍋圈就趁這個機會，打通了工廠到門（mén）店的全鏈路，打磨出來了“鄉鎮店型”。

  楊明（míng）超進一步拆解（jiě）了鄉鎮店模型：中國有近4萬個鄉鎮，是由鎮政府，多個村莊、集市構成的一個社會空間，鄉鎮集市是當（dāng）地人吃喝的（de）核心消費場所。

  通過總結分析近（jìn）幾年的（de）經營數據，楊明超發現，鄉鎮用戶缺乏蛋白質、水果等含量豐富的產品，再結合小B端對品質穩定、價格透明產品的批（pī）發需求，最終確（què）定新鄉鎮店要向店鋪麵積大、產品（pǐn）規格大、產品種類以肉類及雪糕酒飲為主等方向發（fā）展。

  鍋（guō）圈（quān）相（xiàng）關（guān）負責人對商業數據派表示，鍋圈的鄉鎮店目前的營收能力已（yǐ）經和城市社區店基本持平。而據公（gōng）開資料顯示，以超化鎮店為例，B端銷售額已占去年總營收的20%以上。

  鍋圈能（néng）做好下沉市場，源於創始人的基因，也源於市場趨勢。

  鄉（xiāng）鎮地區此前餐（cān）飲零售市場開發程度相對較低（dī），但隨著（zhe）居民生活水平提（tí）升，消費需求日益旺盛。

  2024年數據顯示，三線以下城市預製菜滲透率雖不足25%，但家庭（tíng）餐飲支出中（zhōng）“便捷化”需求（qiú）占比卻逐年攀升。

  鍋圈推出的14.9元/250g的高性價比牛（niú）肉片（piàn）、9.9元（yuán）的速烹套餐等產品，的確（què）契（qì）合了下沉市場（chǎng）消費者“好而不貴”的價（jià）值追求（qiú）。

  作為河南周口人，楊明超是（shì）標準的“小鎮做題家（jiā）”，生長在下沉市場，也了解需求。一開始，楊明超看重（chóng）的是餐飲B端市場。

  2015年，楊明超從供應（yīng）鏈著手布局這盤生意。然而，一番摸（mō）爬滾打之（zhī）後，他發現光靠B端生意很難有真正起飛。於是，他打包了後端的資源，開始做凍品食（shí）材批發生意。

  在餐飲B端打磨了（le）供應鏈（liàn）基礎上，鍋圈邁步走（zǒu）向零售。創立鍋圈的第三（sān）年，鍋圈食（shí）匯在鄭州金水區福元路開出（chū）首家門店，從誕生之（zhī）初便精準錨定下沉市（shì）場，正式入局餐飲零售賽道。直到2019年，鍋圈才開始（shǐ）向一二線城市滲透。

  而在蹲苗計劃之（zhī）後，楊明超又繼續盯上了自己的大本營。楊明超在去年時就公開說過，鍋圈布（bù）局下沉市場有兩點，一是用戶（hù）有痛點，二是市場廣大。

  鍋圈可以幫總人口占80%的鄉鎮用戶解決在家下廚“麻煩”的痛點。

  麵對下沉市場的巨大潛力，盒馬、叮（dīng）咚買菜（cài）和美團買菜也開始探（tàn）索下沉路徑。但三者主要布局一二線城市，下沉市場的門店數（shù）量、供應鏈（liàn）適配度還有一定差距（jù）。

  未來智庫數（shù）據（jù）顯（xiǎn）示，早在去年，鍋圈已覆蓋三線及以下城市(含四線（xiàn）、五（wǔ）線及（jí）其（qí）他)門店（diàn）占比合計超過51%，其中三線城市占比最高（gāo），達27.18%，而一線城市（shì）占比僅（jǐn）為3.98%。而隨著今（jīn）年上半年的開拓，三四線城市門店占比會更高。

  對（duì）於開店計劃，楊明超表示“上不封頂”，下半年會加速擴店，回到增長最快的時候。目前的目標是在四個不同的場景下同時開拓，包括農貿場景的肴肴領鮮，社（shè）區（qū）鍋圈小廚，還有鄉鎮主打BC一體化（huà）、店倉一體（tǐ）化的新鄉鎮門店模型。

  當然，這片藍海並非坦（tǎn）途。

  部分行（háng）業分析師指（zhǐ）出（chū），鍋圈商業模式存在易被（bèi）複製（zhì）風險，尤其是加盟模式（shì）占主導，雖然助力其快速擴張，但隨著門店數（shù）量逼近2萬家，管理難度劇增。

  若不能有效控製加盟商質量（liàng），可能出現產（chǎn）品質量參差（chà）不齊、服務水平不一等問題，影響品（pǐn）牌形象。黑貓投訴平台上，能看到用戶對（duì）鍋圈食品提出了（le）多項投訴，主要包括產品中出現異物、缺斤（jīn）少兩（liǎng）、退款存在欺騙行為以及虛假宣傳等問題。

  但目前來看，下沉市場的消費心智，鍋圈玩的比友商們都好了（le）。

  03

  萬店之後，鍋圈要做什麽?

  得（dé）供應鏈者得天下。

  縱觀所有的連鎖加盟模式，供應鏈都（dōu）是核心中（zhōng）的核心，價值鏈中最高的一環。

  年初時，楊（yáng）明超宣布，下一個五年，鍋圈（quān）門店總量要達（dá）到2萬家。未來五年將瞄準縣市（shì）區下沉市場新增1萬家門（mén）店，以“性價比（bǐ）”策略實現門店數量與效率的再提升。

  而鍋圈衝擊第二個萬（wàn）店（diàn）的目標，離不開食材工廠、冷鏈物流、信息化係統等供應鏈建設（shè）。從這個角度來說，鍋圈可以被看作“廚房界的蜜雪冰城”。

  對（duì）比（bǐ）二者，蜜雪冰城供應鏈優勢在於強（qiáng）大的自產能力與高效配送（sòng）網絡，確保了產品品質穩定、成本可控，能快速響應全球數萬家門店需求;

  鍋圈則憑借“單品單廠”模式與數字化（huà）中央（yāng）倉，在食材品類豐（fēng）富度、性價比、對下沉市場配送時效（xiào）上具（jù）備競爭力。

  直至目前，鍋圈擁有7個專（zhuān）業（yè）化（huà）食材生產廠——生（shēng）產牛肉（ròu）產（chǎn）品的“和一工廠”、肉丸產品的“丸來丸去工廠”、火鍋（guō）底（dǐ）料的“澄明工廠（chǎng）”、“廣（guǎng）元澄明工廠”及“台江工廠”、水產類產（chǎn）品的“歡歡工廠”以及滑類產品的“逮（dǎi）蝦（xiā）記”。

  今年，鍋圈的產業鏈動作（zuò）還在繼續。

  鍋圈澄明食品10萬噸級菌湯工廠已（yǐ）在四川廣元正（zhèng）式投產，7月宣布投4.9億元在（zài）海南儋州建（jiàn）設（shè）食品（pǐn）生產（chǎn）基地。隨著更多自有工（gōng）廠的建設，其“低（dī）成本低價格”優勢也能鞏固。

  在供應商管理（lǐ）上，鍋圈（quān）通過簡化高效的供應鏈運營模式，從工廠直接到中央倉，再配送至零售（shòu）門店（diàn），消除（chú）多餘中間環節，從而優化了成本控製。

  同時，鍋圈還通過與（yǔ）倉儲和（hé）物流供應商的合作，大多數訂單實現了從中央倉到零售門店次日達配（pèi）送（sòng）。

  同（tóng）時，公司采用供應（yīng）鏈數字化運營，從采購端到門店端的供（gòng）需動態進行監控，為全國（guó）10400家門店的高效運轉提供了穩（wěn）定保障，從而實（shí）現對整個供應鏈的高效管理。

  這種“單品單廠+供應商管理”的深度協同，可（kě）以形成穩定的供應鏈。

  楊明超對鍋圈（quān）產業布局的邏（luó）輯是如此解釋的（de）：鍋圈（quān）都是一個產品賣全國，通過單品（pǐn）單廠來提高（gāo）生產效率，實現原材料品質（zhì）把控、智能製造、產品穩定、食品安全。它帶來（lái）了高性價比，可以把控原料、研發、智能（néng）製造、數字化管理帶來的效率。這樣，運營成本也（yě）得到了有效的控製。

  今年上半年，鍋圈淨利率（lǜ）為5.9%，和去年同期的3.2%相比增長了122.5%。楊明超也在采訪中表示，目前鍋圈的毛利結構，與零（líng）食（shí）、便（biàn）利店（diàn）等行業相比已（yǐ）經有很（hěn）大的區（qū）別。

  楊明超認為（wéi），餐飲有“食材是有限（xiàn）的，方案是（shì）無限的”的特征，鍋圈未來（lái）更大的發展動力將來自食材的應用組合。

  在這之後，鍋（guō）圈的未來增長（zhǎng）會在哪裏?除（chú）了下沉市場以外，供應鏈出海已在（zài）楊明超的“TO DO LIST”裏了。

  楊明超（chāo）在（zài）業（yè）績發布會上透露，鍋圈潛在的出（chū）海模式有四種：一是以商業模式（shì）出海，解決屬地供應鏈問題;二是以產業園區出海，先建（jiàn）供應鏈、先做To B，再發展To C;三是直接在海外創立新品牌;最後一（yī）個則（zé）是靠並購。

  據（jù）鍋圈相（xiàng）關負責人（rén）向商業數據派（pài）介紹：目前，鍋圈成立了兩支團隊，一支團（tuán）隊麵對東南亞的越南、泰國、柬埔寨市場進行考察。另外一個是到（dào）歐洲市（shì）場，以Picard模型來（lái）探索歐洲版鍋圈。“同時小明看看首页也在看中國在東（dōng）南亞出海的一些餐飲品牌，探索采取投資並購的可能性。”

  海外有諸多（duō）的華人聚居地，大家對“火鍋”、“燒烤”等中國味道有著強烈的認同感。鍋圈（quān）通過“中（zhōng）國味道（dào）”加“區域化供應鏈”的（de）模式，將業務延伸至東南亞等華人聚居區，以（yǐ）其對味道和供應鏈的成（chéng）熟理解，很有希望打造出一場新的中（zhōng）國味覺風暴（bào），並構建起中國（guó）食品供應鏈出海的新範式。

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