這（zhè）才是新時代的采購！

   采購工作的價值往往是由（yóu）供應商提供（gòng）的。

  但是深究起來，這個價值既有（yǒu）遠近（jìn）之分，又有大小之分。

  很多公司由於沒有長遠的規（guī）劃（huá），隻看（kàn）重短期利益，在選擇供應（yīng）商時，往往殺雞取卵，拚命壓價，還（hái）沒有能力輔導供應商，最後失去所有供（gòng）應商的忠誠度，落得個孤（gū）家寡人的下場。

  一旦原材料價格上漲或者供應短缺（quē），第一個遭殃的（de）就是這種公司。因為當雙方的地位逆轉時（shí），供應（yīng）商（shāng）隻會把資源給到扶持（chí）過自己的客戶，而不是拚命壓榨自己（jǐ）的客戶。

  很明顯，在利潤已經薄（báo）如紙（zhǐ）的很（hěn）多行業，價格已經進入淺水區，依（yī）靠“短平快”的方式已經無法從（cóng）供應商身上獲取（qǔ）利益。在這種情（qíng）況下，采購隻能把眼（yǎn）光放長遠，選擇能夠帶（dài）來持續增值的供應商長期合作。

  — 1 —目光長遠

  這句（jù）話說起（qǐ）來簡單，但做起來很複雜。

  因為（wéi）這意味著你的公司需要將供應鏈的（de）管理模式從以控（kòng）製成本為中心，轉（zhuǎn）型為以創造價值為中心。也就是（shì）說你們要生產出賺錢的產品，而不是便宜的產品。

  例如，華為公司在剛剛邁進手機行業時，試圖（tú）走低質低價路線（xiàn），發現那（nà）是一片紅海，自己根本無法與先進入者拚成本，於是決定做高端手機。很快（kuài），他們找到徠卡相機，並簽署戰略合作協議（yì），使用徠卡提供的算法解決了夜間成像的難題，完成華麗轉（zhuǎn）身。

  而直（zhí）到（dào）現在，很多中國手機品牌還在選擇高性價（jià）比的相（xiàng）機，而不是最高端的相機，他們的手機從價格（gé）到利（lì）潤率都（dōu）不及華為(如果不考慮芯片短缺的（de）影響)。

  這是一個很好的案例，體現了華為的（de）偉大之處，讓小明看看首页知道了企業戰（zhàn）略的重要性，驗證（zhèng）了那句話——戰（zhàn）術的勤奮永遠也彌補不了戰（zhàn）略的（de）拙（zhuō）劣。道理雖然（rán）講清楚了，但問題是，曆史不可逆轉（zhuǎn），接下（xià）來中國還（hái）能出幾個華為（wéi）呢?

  在這樣一個人人都在喊要（yào）從低成本向高價值轉型（xíng）的年代（dài），小明看看首页采購需要冷靜思（sī）考的（de）是，小明看看首页到底應該怎麽做呢（ne）?

  — 2 —價值（zhí）選擇論

  小明看看首页要清醒（xǐng）的知道，供應鏈管理的（de）主要職能（néng）是降本增效。在提升價值的（de）話題上，供應鏈管理的（de）貢（gòng）獻是（shì）有限的，往往是扮演協作者的（de）角色，而（ér）不是主導者。

  華為手（shǒu）機的華麗轉身並不是因為采購（gòu）部想要與徠卡相機合作，而是公司高層的魄力和決策。因此，采購要緊跟企業戰略，要清楚（chǔ）的知道是華為（wéi）公司把價值（zhí）引入供應鏈，給了供應鏈從成本到價值轉型的機會，而不是供應（yīng）鏈把價值引入華（huá）為（wéi）公（gōng）司。

  千萬不要本末倒置，也就是說，如果你的公司的供應（yīng）鏈是注重成本的（de），采購隻能堅持選擇低（dī）價，隻不（bú）過要把無法完成交付的供應商提前排查出來，在詢（xún）價之前（qián）剔除出去。此時，任（rèn）何選擇所謂的高價值（zhí）且高價格供應商的行為（wéi）都是玩火，有可能（néng）讓你（nǐ）的公司因失去成本競爭力而被市場淘汰，看不到（dào）轉型成功（gōng）的那一天。

  講（jiǎng）了這麽多，無非是（shì）說采購在“價值選擇論”麵前不（bú）要（yào）斷章取義，不切實際（jì）的改變自己（jǐ）的價格策略，選擇高價格。既然這（zhè）樣（yàng），那麽問題隨之而來，小明看看首页到底應該怎麽持續的為企業（yè）創造價值呢?

  — 3 —優化供應商

  小明看看首页需要搞清楚，對於某一個品類，小明看看首页到底需要與幾家供應商合作。

  這就如同分蛋糕。如果你拿一塊蛋糕分給五十個小朋友，每個小（xiǎo）朋友隻能分到一小塊，沒有小朋友會感（gǎn）激你。如果隻是（shì）這樣，還算好結果。如果這塊蛋糕分得不（bú）均或者不合理，還會引起絕大多數小朋友的反感，得不償失。

  這裏就體現了兩個問（wèn）題：

  1、蛋糕分給幾家供應商最合理?

  2、按照什麽規則分蛋糕最合理?

  “五十（shí）個小朋友”隱喻了很多公司供應商管理的現狀，就是供應商不夠集中，合格供應商一大堆（duī），形成了長（zhǎng）長的（de）尾巴。因為占（zhàn）供（gòng）應商的銷售比例太低，你會發現至少80%的供應商不重視你的公司（sī）的業務。所以你的公司又走回了（le）老路，就（jiù）是供應商不忠誠，無法持（chí）續產生價值。

  因此，對於絕大多數的（de）采購來說，目前急需解決的問題是優化供應商數量，使之更加集中。怎麽優化?是一刀（dāo）切把這些長尾巴（bā）的供應（yīng）商全部剔除嗎（ma）?

  — 4 —如何優化

  這麽做肯定錯（cuò）了，因為又走回了“短（duǎn）平快”管（guǎn）理的老路，是舊時（shí）代的領導方式。新時代（dài）的采購人要懂方法、會分析（xī）。

  首先小明看看首页需要使用卡拉傑克矩陣將所有品類歸納為戰略、瓶頸、杠杆和非（fēi）關鍵這四類。

  這也意味著對於（yú）每一個（gè）類型的品類（lèi）來說，對於供應商的數（shù）量有不同（tóng）的考量，如下（xià）表所示。

  供應商的（de）數量及其不同的考量

  經過這樣的梳理，你會發現（xiàn）供應商的數量很有（yǒu）講究，不能隨意（yì）開發，一定要按照既定的（de）方針執行。

  當你有（yǒu）了合理的供應商數量，恰當的供應商關係，你就會從不同類型的供應商處（chù）獲得源源不斷地降本或增值服務，在這（zhè）個強調供應鏈轉型（xíng）的（de）新時代，持續為企業創造價值。

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