企業物流管理用（yòng）哪種模式（shì）最適合自己，自營好還是外包好？

   2024年開始，大的經濟（jì）環境預期不理想+供給側內卷的寒氣（qì）深（shēn）度傳導到不同企業的甲乙方物流管理者身（shēn）上，降本增效成了大家近期重點研究、做好向上管理回複、領導團隊前行方向的緊迫任務。哪能短期降本，哪能長（zhǎng）期降本，今年怎麽降，明後年怎們（men）降?既要（yào）服務維持（chí）+又要安全少投訴+還要持（chí）續降本的（de）管理運營壓力，讓很多管（guǎn）理者都（dōu）思（sī）考模式是否（fǒu）該調整了，小打小鬧不解決現在遇到的綜合問題。

  參（cān）照<企業管理-邏輯三角型-物流模型>，不同的企業分（fèn）別有自己的目標&核（hé）心客戶+操作貨物，客戶+覆蓋區（qū）域+貨物共同形（xíng）成了業務量的大盤，同一個領域+不同企業+不同發展階段（duàn）會有明（míng）顯規模（mó）的差異，兩者（zhě）交叉（chā）會帶來各個（gè）企業供應鏈、物流管理的現狀（zhuàng）中出（chū）現不同層次的問題和（hé）需求。

  延伸到同一家企業中，不同管理角色思考的問題也會有（yǒu）較大的層次差異：

  管理層思考（kǎo）的是，供應鏈/物流的網絡模型還有（yǒu）提服務、降本的空間嗎?外部（bù）先進經驗還有哪（nǎ）些模式創新可借鑒?客戶還有哪些隱性需求可被挖掘形成我有他無的壁壘（lěi）競爭力;

  規劃層想（xiǎng）的是，老板問我降（jiàng）本目標+規劃方案組合我該怎麽（me）回複?倉網規劃、倉配整體調整優化、倉內布局優化還有哪些機會點+邏輯說明（míng）有降本討論價值呢?尋找供應商做硬件升級（jí）+外部資源整合有機會能提效降本嗎?

  運（yùn）營層想的是，軟件升級和策（cè）略怎麽升級通過數字化管理實現識別浪費提效降本（běn），如果（guǒ）降本需要將 基礎現（xiàn）場（chǎng）操作類業務外包我該怎麽評估優劣勢並執行落地?我（wǒ）該怎麽（me）在降本（běn）大環境下繼續保持安全運營底線避免突然襲（xí）擊的事故（gù）呢?我還需要哪些材料（liào）整（zhěng）理去爭（zhēng）取（qǔ）企業資源支持我做管理降本體現業績呢?

  各層的職責和視野關注的（de）點不同（tóng），但企業管理者的模式思考、規劃優化、運營落地執行都是建立在同一個業務操作底盤上的。如果（guǒ）領導要求我（wǒ）們思考提服務降本，現有團隊能（néng）自（zì）主完成摸索規（guī）劃論（lùn）證嗎?誰來量化目標+項目任務拆解+跟蹤，哪些（xiē）自己做/或（huò）外包給誰?外包的性價比能支持ROI核（hé）算嗎?

  這事看起（qǐ）來並不是單純的全（quán）自營或全外包那麽簡單。

  二、管理者關注的供應鏈（liàn）網絡模型、物流（liú）模式、外部創新對標

  管理者都要關注外部行業、競爭（zhēng）對手（shǒu）的創新模式、服務對標（biāo），確保企（qǐ）業在客（kè）戶認知（zhī）裏服務（wù）不落後(內（nèi）部指標好不等（děng）於有認知)，盡量影響客戶購買及決策（cè）心智是正向的;這是代表客戶做假設並對內部服務提要求，對假定的服務目標然後進行定期（qī）檢（jiǎn）視，48小時到貨率（lǜ）要大（dà）於Y%，貨（huò）損貨差率體驗要控製在X%以內，客（kè）戶收（shōu）貨體驗差及（jí）投訴處理時長多久，售後處理時長及滿意度對標怎麽樣，對手開（kāi）始卷更（gèng）短的時間了小明看看首页要不要跟進?

  每個企業對（duì）客戶服務的特點都會形成服務產（chǎn）品，並通過各種宣傳渠道讓顧客了（le）解（jiě）、記住、認可;獲取企業的對外服務產品+內部服務（wù）關（guān）鍵KPI指標，也可以通（tōng）過3PL訪談、個人顧客谘（zī）詢、招聘溝通獲取信息，所以服務模（mó）式&結果其實就像冰（bīng）山理論露（lù）出來的一樣是表象。

  這些表象就包含了大家簡單理解中（zhōng）的供應鏈網絡模型、現有物流模式，但是支撐這個模式能（néng）穩定運作的效率體係，執行完成的成本結果卻隱藏在冰山之下，如果說組織設置、大的流程和部分人效數據還可以通過側麵渠道打聽（tīng）個大概，那麽成本結果和過程關（guān）鍵值，更是作為公司（sī）的商業機密被內部高權限雪藏。

  在（zài）這個背（bèi）景下，管理者思考的網絡模型及模式降本問題，更像是對一個活生（shēng）生的有機體進行一次全身體檢，在牽一發而動全身的局麵中（zhōng），找到業務中的變與不變部分，指導接下來的管理動作小步邊走邊驗證邊優化。要科學論證、要（yào）貼合企業實（shí）際、也（yě）要（yào）有（yǒu）行動計（jì）劃（huá）;對（duì）於服務和（hé）成本而言，更多的是先達成服（fú）務約束，然後去尋找（zhǎo）網絡（luò）、模型的多方案最優解。

  例如：小明看看首页當前的供應鏈網絡（luò）模型還有哪（nǎ）裏可優（yōu）化改（gǎi）進?當前的庫存（cún）層級（jí）設置和倉運配費用之間的總成本最優解（jiě）該如何找到量化監控路徑?小明看看首页的庫存周轉率還能進（jìn）一（yī）步提升嗎?倉（cāng）網規（guī）劃能否（fǒu）進一步支持下一步服務（wù）和（hé）降本要求?哪些模塊+資源的物流外包能實現持（chí）續降本（běn）?驗證這些假（jiǎ）設（shè）的（de）項目ROI核（hé）算路徑自己能體係量化（huà）嗎?

  這些簡單的（de）開放型問（wèn）題背後更多折射的是企業對自身服務、成本、效率三角型的最優解反思（sī），招聘合（hé）適的專家大（dà）牛入職主導、或者牽頭對（duì）接外包專業服務結（jié）構體係梳理現狀、發現問（wèn）題、解決問題，通（tōng）過專業的事情專業的（de）人幹，達成求解和管理共識後（hòu）的決策，是業界比較通用的做法。當然也可以借助項目培養一下自己有潛力的規劃同學參與鑽研，項目交（jiāo）付（fù）後逐步轉為自己對模型（xíng）做迭代梳理分析。

  三、規劃類關注的倉網（wǎng）規劃/優化、選址優化、倉內布局優化、創新設備工具優

  規劃類崗位偏向於對短（duǎn）期未（wèi）來做預測和資源準備評估，建（jiàn）立采購供應商池並不斷提升深度和質量，將長時間的（de）固定成（chéng）本采購轉化為敏捷+線性的資源采購行為。

  優化類崗位（wèi）偏向於對運營現狀做模式優化，資源重組，通過深度剖（pōu）析鑽（zuàn）研業務+資源利用（yòng）率的最優解（jiě）去優中選優（yōu）實現（xiàn）提效降本。

  兩者都是在做重要不緊急的事情，通過（guò）慢+持續+分階段驗證的方式（shì）穩妥（tuǒ）分（fèn）步（bù）達（dá）到降本目標，通過項目（mù）立項圈定（dìng）資（zī）源和時間（jiān），通過項目推進（jìn）實施、沉澱得失為標準化管理體係，不斷提升企業供應鏈、物流管理的整體實力盤(這是大老板內心的底線能力)。

  落實到（dào）實際（jì）降本計（jì）劃（huá）中，首先得按照企業成本的大頭去尋找降本方（fāng）向，按照<逆向成本拆解圖>的方式去分析成本核心的管控要求及（jí）影響點(不是按財務科目（mù）類別分類)，聚焦可（kě）以調（diào）整的項目後開始（shǐ）業務需求梳理，盡可能（néng）全麵、謹（jǐn）慎、中立的去搜集現場問（wèn）題(利用率)、管理問題(模（mó）式及協同)，業務訴求、挖掘隱性需求，就像看病前全麵體驗一樣，輸出降本可能路徑、需求（qiú）手冊去升級決策降本目標。

  不同成本梳理帶出來的問題掛到<業務管理流程藍圖>中，能夠更加全（quán）麵的在某個模塊和領域集（jí）中優化相關的問題，避（bì）免多個項目重複對（duì）同（tóng）一模塊反複施工修（xiū）改;做完這些，基本上可以根據（jù）需求+團隊能力，審視外包還是自營做了。外包和自營不是絕對的界（jiè）限明確（què），可（kě）以是借助外包招采搞清楚（chǔ）技術邏輯轉自營（yíng），也可以通過外包（bāo）+報價審視項目是否要做，ROI是否有吸（xī）引力。

  例如：目前的倉庫到期換新倉是否有整體成本節約?按照最新的（de）曆史客戶地址數（shù）據（jù）+重心法測算最優的倉庫位置去重新做倉庫尋源，對倉庫內的貨架、功能（néng）區布局進行仿真測試（shì）以便尋求更高的利（lì）用率往後延緩擴倉時間，對接外部供應商和優秀集成商去探討倉庫（kù）能否升級為密集（jí）庫+多穿的存儲形式，發貨波（bō）次要求（qiú）能否通過（guò）輸送線和設備升級達到整體提效降本呢，這些項目式的（de）研究和探討，出於運營（yíng）而高於運營，需要運（yùn）營數據支持驗證，需要對外尋（xún）源和方案（àn）討論，需要報價後做整體成本ROI分析。

  四、運營類崗關注的現場業務服務外包、流程/軟件/組織協同提效、安全底線

  運營崗位的核心是保障現狀運作穩定，發現業務、風險、數據、係統的問題並整理輸出，監控現場完成設定的KPI目標，拆解目標達成及影響點驅動、輔助現場（chǎng）行動改善達標;對（duì）於快速理解問題、發現問（wèn）題、解決問題需要有自己的方法論和敏捷（jié）行動。

  運營除先執行拿到結（jié）果外（wài），反饋並體係整理有價值的問題(並不一定需（xū）要自己解決)是（shì）非常重要的輸出。

  一個清（qīng）晰、訴（sù）求明確的需求痛（tòng）點掛到（dào）<業（yè）務管理（lǐ）流程藍（lán）圖>上，是企業物流管理（lǐ）最的寶貴（guì）財富;<業務管（guǎn）理流程藍圖>是通過流程圖工具體係呈現企業在計劃、調度、操作（zuò）、執行（háng）、檢查、係（xì）統操作上的綜合（hé）輸出，完全按企業自身現狀運作來做（zuò）書麵+可視（shì）化+邏輯輸出，當你縱觀整個藍（lán）圖，某一個業務單（dān）位上掛滿了問題和需（xū）求，會極大的減少（shǎo）企（qǐ）業內部溝通成本，通過可視化（huà）+清單數量的方式人工建立（lì）起一個量化的（de）待辦隊列。

  企業實際經營中，用有限的資源解（jiě）決最（zuì）重要的問題永遠是管理的有效選（xuǎn）擇;反饋了實現不（bú）了、沒有（yǒu）資源、排期顧不上、重視度（dù）不夠就導（dǎo）致的不反饋其實是管理優先級溝通出了問題;直觀的暴露出來（lái），隨著問題的解決（jué）優先級逐步提升（shēng），或者（zhě）合（hé）適的（de）時機（jī）借助項目打包（bāo）外包給（gěi）3PL解決（jué）才會真正的得到（dào）解決。

  整（zhěng）體或者模塊的業務外包，是運營中經常遇到的實際工作;運營客觀（guān）+書（shū）麵的評估意見對外包結果影（yǐng）響極大，無論是（shì）單純的人力外包、倉內（nèi）所有模塊外包，倉運配整體外包，或者使用（yòng）乙方3PL的信息係統，對工作量、外包細節需求和KPI考核（hé）、數據校驗和對（duì）接，事前說清楚還（hái）是3PL進來再磨合，對服務的輸出和甲乙雙方合作關係建立維持都（dōu）影（yǐng）響極大。

  站在保障服務輸出結果（guǒ）的條件下去整體評（píng）估現場操作層、資源層的各種（zhǒng）組合（hé），做優劣勢分析+成本分類+目標設定的（de）書麵輸出，形成SOW和KPI考核細則，在招標前輸出盡量細致的業務管（guǎn）理、操作要求（qiú），是（shì）招采技術標準（zhǔn）的重中之重，盡量的提供給乙方工作（zuò）量評估核算的依據;這個工作沒辦法外包，也不能外包，反而是外包基礎業務（wù）之後，聚焦（jiāo）精力要（yào）有計劃建設的工作重點。

  外包之前要建+立招（zhāo）采供應商池，運營兼崗負責需求+外部能力評估+分（fèn）析，走到3PL內（nèi）部去提前審視查看（kàn）自己業（yè）務藍圖部分的係（xì）統、流程、監控數據結（jié）果是否（fǒu）有體係，並做到按清單打分;這樣能極大的避免招采短期內看PPT單純議價引入供應商後磨（mó）合期的種種問題，提前把問（wèn）題（tí）解決（jué）掉。

  運（yùn）營工作外包屬於授（shòu）權不授責，想清楚怎麽做的外包和基於管理目標的（de）外包差（chà）異更大，反映到甲方企業組（zǔ）織上更是成本差異（yì）巨大。

  五、總結

  企業物流管理選擇自（zì）營模式還是外包模式，很大程度（dù）上要（yào）看支撐操盤團隊的能力和現有（yǒu）數據資產來定，模式選擇不止是要（yào）一個結（jié）果，更多的是在探索實現路徑和（hé）提升底盤能力;這需要管理者有意（yì）識的在經（jīng）營、規劃優化、運（yùn）營、現場操作多層有針對性的搭建自己的（de）人才分層隊伍。

  人才建設先行（háng）會減（jiǎn）少工作需要外包的（de）量和比例，但從長久看會幫助企業識別核（hé）心和基礎，通過夯實底盤儲備好運營數據的有效資產（chǎn），是選擇模式升級最關鍵也最容易被忽視的基礎（chǔ）;無論谘詢（xún）公司和專家暢談未來多麽美好，真（zhēn）正的實施路徑都藏（cáng）在企業自身的運營問題和數據結果中（zhōng）;外包（bāo）是為了解決問（wèn）題或聚焦核心服（fú）務價值點，去謀全合作鏈中長期的收益（yì）最大化。

  兩（liǎng）害相比取其（qí）輕，兩利相比擇其重，誰能達成目標性價（jià）比高，就誰來做吧。

  誰能幫你發現問題，誰的觀察更細致/本質，誰對問題分析的更透徹，會直接影響解決問（wèn）題的路徑和外包需求;對於甲方物流管理（lǐ）而言，挖掘需求+體係的多次溝通（tōng）討論（lùn）呈現出來（lái），發（fā）現自己不關注/優先級排序要調整的盲區點，才是決策外包（bāo）過程最關鍵（jiàn）的點;當然理論上來講，上述所有（yǒu）過程都可以外包，外（wài）包給谘詢公司，引入專家谘詢診斷，甚至（zhì）招聘專家入職企（qǐ）業後深度研究都是各種形式（shì）的外包解決方式。

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